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CLIENT SUCCESS

Por Terry McSween y Christopher Stubenberg, Quality Safety Edge International

Definir los valores, la misión y la visión, es una labor importante de los líderes de una organización y es el enfoque necesario para los esfuerzos del grupo, no obstante, ese paso es sólo el inicio en el proceso a la excelencia. Según Aubrey Daniels, especialista en Gestión del Desempeño, el sólo articular estos tres aspectos puede tener poco impacto en los comportamientos de un organismo. Hay que crear y sostener un ambiente que produzca conductas que concuerden con los valores de la entidad.

Una empresa puede manifestar que la comunicación abierta es un valor corporativo. ¡Muy bien! Pero si las consecuencias para un empleado al hablar francamente a un supervisor, no son positivas, éste evitará expresar lo que piensa o peor aún, dirá sólo lo que el inspector quiere escuchar. El antecedente o la oportunidad no producen el comportamiento/hábito deseado, mientras que la consecuencia, dicta la conducta futura de una persona. Se puede aplicar este ejemplo en casi todos los aspectos de una organización, tales como calidad, producción, desempeño, salud, seguridad, cumplimiento, lealtad, honestidad, etc. En este caso, es importante resaltar que además de declarar los valores de la organización, se necesita un sistema diseñado e implementado con el fin de reforzar las conductas que la compañía desea.

Liderazgo y prácticas seguras

La mayoría de trabajadores están de acuerdo en que el apoyo de la dirección es un elemento muy importante para garantizar un exitoso proceso de SBC (Seguridad Basada en el Comportamiento); sin embargo, la naturaleza exacta de ese apoyo es un tema de debate surgido del hecho de que las distintas organizaciones necesitan que la gerencia participe de manera diferente, tanto su rol como el de los supervisores, debe adaptarse específicamente a las necesidades exclusivas de cada compañía y a su procesos, pues su deber es monitorear y poner en vigencia las normas y procedimientos para garantizar que los lugares de trabajo que tienen a su cargo, estén correctamente diseñados y mantenidos.

En este contexto, el concepto de la seguridad conductual se produce mucho más fácil en empresas en las cuales los empleados ven que sus superiores continuamente promueven una atención positiva hacia las actuaciones seguras, ya que demuestran que están involucrados y que este aspecto es una prioridad para todos.

Cuatro factores que impiden la eficacia

Por lo general, las operaciones en una organización incluyen un sistema de medición que evidencia los costos, la calidad y los niveles de producción; muchas organizaciones hacen seguimiento a estos últimos, en donde los inspectores observan cada proceso con atención a lo largo del día, pues cada uno de ellos es responsable de la operación de un área. Además, pueden aprovechar de una forma práctica y constante este procedimiento, ya que le permite al líder monitorear el desempeño en su departamento para mantener la rentabilidad y perdurabilidad de la empresa. No obstante, en algunas compañías suelen cometerse una serie de errores que atentan contra el establecimiento de verdaderos lineamientos que fomenten cuidado del personal.

1. Manejo por excepción

Muchos sistemas organizacionales pueden producir un énfasis desequilibrado en la producción, en donde la medición de la seguridad llega a ser importante, sólo cuando ocurre algún accidente; si estos eventos suceden raramente, la gerencia dirigirá su atención principalmente a las mediciones de productividad y de otros temas, enviando (aunque no intencionalmente), el mensaje de que la producción es lo más importante para la compañía, mientras que a otros aspectos se le resta atención. Si una organización diseña y utiliza un método de evaluación de los procesos y cuenta con un líder que se interese en éstos, tendrá mejoras notables. Mientras que no tomar las medidas necesarias antes de que ocurran los hechos, coloca automáticamente a la empresa en un modo reactivo.

En estos sistemas, la promoción de técnicas y actuaciones seguras recibe muy poca atención y nunca se logra el nivel ejemplar anhelado por las organizaciones, olvidando que el método proactivo arroja siempre mejores resultados. Qué pasaría si una planta sólo recibe agua cuando las hojas se marchitan; es posible que sobreviva, pero es poco probable que crezca o florezca. Igualmente sucede en una compañía, no puede esperarse éxito, si sus programas reciben atención únicamente cuando están deteriorados.

2. Monitoreo y seguimiento inadecuados

Una segunda barrera para alcanzar un liderazgo efectivo, consiste en no dedicar suficiente tiempo a monitorear las prácticas y los sistemas. Si un supervisor no revisa, no discute y no toma acciones sobre los informes de seguridad, los empleados comenzarán a creer que este aspecto no es importante.

Obviamente, se requiere un monitoreo para medir y celebrar los esfuerzos o resultados en este campo. La clave es calcular, reforzar y celebrar las conductas seguras en vez de las inseguras; la Ciencia del Comportamiento y los estudios demuestran que los hábitos útiles se producen debido al refuerzo positivo.

Estas iniciativas son cruciales para empleados y superiores. Según el Dr. Aubrey Daniels: “Una tarea importante de quienes dirigen es crear refuerzos; tienen que tomar cosas que para los empleados son de poco interés y generar una situación donde ellos ejerzan un esfuerzo considerable por conseguirlo.” Los datos no son la meta ni el fin del asunto; más bien son los indicadores que guían el trabajo para producir consecuencias positivas, que a su vez, generan cambios de conducta.

3. Manejo por miedo

Otro obstáculo común, se relaciona con aquellos gerentes que se apoyan en la amenaza de acciones disciplinarias para motivar a los empleados a trabajar de manera segura. La probabilidad de que esta acción sea efectiva es usualmente muy baja, ya que sólo se producirán esfuerzos esporádicos con el fin de evitar problemas con los jefes, cuando estos se encuentren presentes.

Los refuerzos negativos, castigos y penalidades pueden producir una disminución de conductas inseguras a corto plazo, aunque esta no debe ser realmente la única meta. La empresa moderna debe desarrollar una verdadera cultura de la seguridad y fomentar conductas relacionadas con ella.

4. Énfasis excesivo en las estadísticas

La última barrera para el liderazgo efectivo, es un énfasis excesivo en el número de accidentes, que es en esencia una variación del “manejo por excepciones”, ya que coloca a los líderes en un modo reactivo. El problema es que, al poner el énfasis en términos de índice de lesiones, crea la percepción de que la compañía está más preocupada por las estadísticas que por el bienestar de los empleados. Si bien es verdad que los directivos deben preocuparse por los resultados, también deben propiciar una atención positiva a la protección en el trabajo. Si se da demasiada importancia a los números, es posible que un trabajador esconda un accidente para evitar una reacción negativa por parte del superior.

Los líderes comunican lo que valoran a través de lo que dicen y hacen

Lo recomendable es que, antes de implementar un proceso conductual, los directivos envíen un claro mensaje a los empleados acerca de la importancia de la seguridad, tomando decisiones que demuestren claramente el compromiso hacia el tema. Parte de esta responsabilidad es garantizar que funcionen los procedimientos y normas. Entre los elementos a tener en cuenta se encuentran: realizar auditorías, ejemplificar los actos seguros con las acciones personales y garantizar el cumplimiento de los requisitos regulatorios.

Los trabajadores efectivos que verbalizan la importancia del autocuidado y de la conservación de los bienes de la empresa, deben ser reconocidos, premiados y hasta promovidos. Sin embargo, qué se debe hacer si un superior no promueve las prácticas de la prevención, no brinda retroalimentación, no discute la importancia de este aspecto y no apoya de otras maneras. La organización deberá cerciorarse de que reciba una capacitación que fomente su disposición hacia las buenas prácticas en este campo.

Un apoyo importante

Según los expertos, la actividad individual que distingue a los líderes eficaces de los mediocres, es el tiempo que utilizan para monitorear el desempeño de su organización. Ellos deben mantenerse en contacto con cada paso del desarrollo de un programa, por dos razones: asegurarse de que cumple con las metas de la compañía y demostrar apoyo genuino a los esfuerzos de los empleados mientras progresa la iniciativa.

En este caso, se puede efectuar el monitoreo de varias maneras, una de las más eficientes es por medio de conversaciones informales. Como sugirieron Peters y Waterman (1982) se debe practicar “management by walking around”, pues si se añaden diálogos con los trabajadores sobre el desempeño de su labor, ocurrirán oportunidades para consolidar los esfuerzos. Esta no es solamente una responsabilidad de los supervisores directos o del departamento de salud ocupacional, para incentivar una cultura organizacional, todos tienen un papel importante.

Los estudios indican que la mejor técnica para iniciar las conversaciones es preguntar regularmente acerca del proceso. La habilidad de hacer buenas preguntas es importante para un líder que quiere demostrar su interés, pues cuestionamientos ineficaces producirán un ambiente de interrogación y miedo, causando predisposición, excusas, justificaciones y un mínimo de información real en el entrevistado. En contraste, interrogantes eficaces harán un ambiente positivo, donde se demostrará interés por el bienestar del otro.

Generalmente, los que están oyendo responden positivamente a las consultas que buscan soluciones y se enfocan en las metas o conductas deseadas. Habitualmente, un ¿Por qué? no produce los mismos resultados que un ¿Qué? o un ¿Cómo?, ya que el ¿Por qué pasó eso…? producirá, en muchos casos, una actitud defensiva. Mientras que el ¿Qué se puede hacer para mejorar la situación? O ¿Cómo podemos nosotros ayudar? producirá comentarios positivos con el fin de hallar la optimización.

Si un trabajador está luchando con un asunto de seguridad, se podría preguntar: ¿Qué ha intentado previamente? O ¿Qué piensa hacer en el futuro? Son interrogantes efectivos que dirigen la atención hacia soluciones, en lugar de enfocarse en el problema.

Preguntas positivas que producirán un dialogo efectivo:

1. ¿Cómo va el proceso?
2. ¿Qué aspectos funcionan bien?
3. ¿Cómo podríamos mejorarlo?
4. ¿Qué clase de prácticas se están haciendo bien?
5. ¿Qué aspectos aprecian los colegas?
6. ¿Qué barreras hacen difícil que todos participen?
7. ¿Quiénes han sido activos en apoyar la iniciativa?
8. ¿Qué preocupaciones están notando usted y sus compañeros en cuanto a la ejecución de la tarea?
9. ¿Dónde ha visto mejoras notables?

Conclusión

Aplicar los conceptos vistos para mejorar la seguridad en cualquier empresa requiere de esfuerzo y tiempo para implementar un proceso basado en el comportamiento, no obstante, los resultados serán dinámicos, perdurables y rentables para la organización y sus colaboradores.

Destacados

El esfuerzo visible de los dirigentes afecta la participación de los empleados de gran manera.

Usar preguntas eficaces construye mejor entendimiento para todos los involucrados. El líder asimila mejor cómo va el programa, y el empleado comprende qué está esperando el jefe, contribuyendo a la mejora continua derivada de un liderazgo eficaz.

Referencias

McSween, Terry (2013). El Proceso de Seguridad Basado en Valores (en Español)
Daniels, Aubrey (1990). Performance Management
Komaki, J.L. (1998). Leadership from an Operative Perspective
Peters, T.J. and Waterman, R.H. (1982). In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies

Autores

Terry McSween, Ph.D., CEO de Quality Safety Edge International,
Autor de THE VALUES-BASED SAFETY PROCESS (en Ingles y Español),

Christopher Stubenberg, VP Colombia, Quality Safety Edge International